CRM導入にあたって　　〜　コンサルタントの視点　〜

今回は、業務改革・改善の目的がテーマです。

さて「業務改革・改善の目的」をどう立てるのか？という本題に入っていきます。本当に誤解が多いテーマです。

まず、今まであえて「改革・改善」と併記してきましたが、プロジェクトを進めるにあたって「言葉」は非常に重要です。少なくともプロジェクト内においては皆が「共通言語」で話しをしなければ上手く進みません。シックスシグマなどの取り組みでも基本中の基本です。プロジェクトの目標を立てる際に、この取組が「改革」なのか「改善」なのか明確にせずに進めるのは愚の骨頂です。

さて弊社では営業組織の能力を決定付ける内部要素を「価値基準」「マネジメント」「資源」という３点で示しております。価値基準はいわゆる○○至上主義と見れば解り易く、営業の場合、「売上〜」「利益〜」「顧客満足〜」「新規顧客〜」「既存顧客〜」とあてはめると、自社においても何かしらの価値基準に従って行動している事が認知できるでしょう。逆に「うちの会社ももっと顧客満足度を意識して〜」とか「もっと既存（新規）顧客にも足を運ばないと〜」という良く聞く営業マンの愚痴は、組織の価値基準に対して不満、異議があるから出る言葉です。

次の「マネジメント」ですが、製造分野などの場合「プロセス」で表現されます。ただ営業組織の場合、基本的に成果に繋がるプロセスというのは内在しません。（詳しく書くと長くなるので気になる方は、別途ご質問下さい）「とにかく売上を上げろ！」という価値基準に対して、日々どの様なマネジメントを取っているか？という事です。成績の悪い営業マンは営業会議で立たせて長々と吊る上げる。というのも良いか悪いかは別として、一つのマネジメントでしょう。

最後の「資源」は、営業組織の場合は主に「人」と考えて間違いありません。優秀な営業マンが組織内に何人居るか？はなんだかんだ言っても「組織の能力」において非常に重要です。他には、ＩＴ環境が整備されている（いない）交際費（お金）がどの程度使える（使えない）なども要因として左右します。

弊社では、「改革＝トップダウン」「改善＝ボトムアップ」と定義しており、「改革」が必要なケースは３要素のうち「価値基準」を変える場合と定義し ています。これを行うには当然大規模なプロジェクトを組み、トップ自らプロジェクトの陣頭指揮を取る必要があります。

もちろん「改善」であってもトップのオーサライズや支援は重要ですが、プロジェクトの指揮自体は現場の執行役や部課長級でも充分に可能です。

プロジェクトの目的を考える際には、まず自社に必要なのは「改革」なのか「改善」を明確にして下さい。また、自身が会社から求められているのが「改革」なのか「改善」なのかが今一つ不明な場合は、一度トップにどのレベルでの変革を期待しているのかを再度確認する事と、それに応じた指揮、支援を要請して下さい。

次回更に掘り下げます。楽しみにしていて下さい。

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